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  • 郴州烟草全面推动卷烟营销上水平工作纪实
  • 2012-07-28 来自  郴州市烟草专卖局(公司) 曹健 贺强 邓永辉

  •     近年来,郴州市烟草专卖局(公司)紧紧围绕行业“卷烟上水平”的总体要求,发扬“自强厚德、凝心聚力”的郴烟精神,以构建营销运行一体化为中心目标,从调研、设计、实施、质控、改进五个层面入手,建立重点项目QC机制,开创零售客户GSM模型,制定“6精”标准化营销操作规范,探索适宜不同区域特征的新型服务模式,有效提高营销工作效率和服务质量,加快实现营销精准化,具有郴州特色的服务网络逐步成型,全市网建呈现快速、均衡、可持续发展态势。

      一、紧贴市场,科学谋划

      郴州市是一个典型的“两烟”大市,其中烤烟产量约占全省三分之一,多次荣获国家级、省级烟叶工作先进单位,卷烟营销近年来也发展较快,销量、结构不断迈上新台阶,但卷烟网建方面一直未能有重大突破。对此,我们通过深入市场、基层一线调研分析,发现主要存在以下制约因素。一是网建区域发展不平衡。在全市网建整体推进的大形势下,由于各县选择的侧重点不同,所以各区域市场在品牌培育、网络延伸、终端维护等网络基础建设水平上参差不齐。二是营销运行未成一体化。在货源投放上,少数县既不遵照全市一盘棋的整体布局,又完全回避市场的客观需求,盲目追求销量、结构,造成市场波动幅度较大;同时,由于市公司在营销服务流程、服务标准及服务质量等关键环节和重大项目上没有清晰界定,缺乏统一的操作规范,致使各县在工作开展时出现客户服务标准不一、服务水平良莠不齐的现象。三是队伍建设滞后于网建工作步伐。随着网建工作进一步深入,营销队伍面临服务职能升级转型,原有的初级服务层次已经远远跟不上快速发展的网建工作步伐。部分营销人员因个人原因无法开展全面、精细、高标准、专业化服务,由此引发的负面效应越发凸显,这些都是制约网建工作飞速发展的短板。

      “问题就是潜力,就是发展的空间”,只有解决以上问题,才能推动网建又好又快发展。为此,我们结合郴州实际,立足全局视野定位,从战略高度谋划,按照统筹兼顾、协调发展的要求,提出“以六项精准营销为形式,以现代终端建设为载体,以项目质控监测为手段,以建设两支队伍为基础,以创新服务模式为推手,以运营高效一体为目标,全面提升营销整体实力,推进卷烟上水平”工作方针,突出抓好薄弱环节,努力突破制约网建工作发展“瓶颈”。

      二、推进“四化”,强基固本

      为抓好既定方针的落实,我们针对以上问题,采取了推进“四化”策略,打牢工作基础,拉平各区域之间发展差距,全市营销运行逐步形成“一个拳头”出力。

      一是一线调研常态化。“没有调查就没有发言权”意味着每项工作计划的制定必须建立在认真细致的调查分析基础之上,这样开展工作才能有针对性,做到“有的放矢”。为此,我们建立了与基层单位双向沟通的定期调研机制,做到每季度对每家县级经营单位进行一次实地调研,调研内容主要涉及市场现状、品牌培育、终端维护及客服质量等,以求掌握各区域市场实际情况和网建水平,依此绘制全市营销发展状况警示图,对每个区域市场的不足之处进行重点监控,并反馈给各基层单位予以强化改进。

      二是网建水平均衡化。著名的“木桶理论”时刻警示我们要高度重视“短板效应”。针对各区域大相径庭的营销市场状况和参差不齐的网建工作水平,我们从“三个消除”入手着力推动全市网建工作均衡、协调发展,一是消除货源投放盲目性。进行货源投放组织架构重组,实现流程再造,将之前的“自上而下”转为“上下互通”,有效减少不切合市场实际的盲目投放;二是消除网建区域发展“短板”。针对各区域网建发展“短板”,提出限期整改措施,力争营销各项工作实现统筹兼顾、协同发展;三是消除区域发展不平衡的现状。有效缩小各区域市场之间的差距,站在全市“一盘棋”的战略高度统观全局,理性看待个别区域基础项目与全市整体水平之间的差距。建章立制,切实整改,跟踪督促相关单位在规定时限内追赶上全市平均水平。

      三是营销运行精准化。方向一致、步调一致,最终还需行动一致才能达到预期目标。为有效实现全市营销高度一体化,我们通过多年研究与实践总结,出台了《郴州烟草精准营销操作规范》,从精确信息、精准投放、精细管理、精品培育、精心服务、精益配送等六个方面明确了营销各项工作的操作流程及服务标准,为全市营销人员量身定作了“服务操作手册”,促进营销工作大踏步迈向规范化、标准化、精确化。

      四是实施过程质控化。有了统一标准,关键还在于执行不走样。为此,我们认识到过程控制是达到预期目标的直接保证,为此重点抓好“三严控”:一抓月度严控,建立月度工作质控模式,由市公司向各县市区下达月度工作任务,于下月初实地抽查其中三家单位,检查结果按其全年卷烟箱绩效工资60%计入单位年度考核综合评估,以此督促月度工作落实情况;二抓年度严控,建立年度工作质控模式,每半年对各县市区进行一次较为全面的年度任务进度检查,检查结果按其全年卷烟箱绩效工资40%计入单位年度考核评估,以此督促年度阶段性工作落实情况;三抓重点严控,对于全市着力推进的品牌培育、终端建设、事件用烟等三项工作实行重点项目质控,由市公司直接组织实施,强化刚性约束,采取定性考核和定量考核相结合的方式,对每项工作都定责任人员、定工作标准、定任务要求、定完成时限、定进度计划,确保重点工作稳步推进。

      通过实施“四化”,市公司走出机关、走向基层,认真践行“一线工作法”,情况在一线掌握、问题在一线解决,工作在一线推动、感情在一线融洽,用整体观、系统观来把握营销运行体系,科学布局、合理安排营销工作全过程,使各项要素各得其所、各尽其用,各种关系相互协调、和谐共振,各个环节紧密衔接、相互强化,实现全部工作的高效有序运行,不断提高营销战线的执行力。

      三、双管齐下,锻造实力

      近年来,国家局、省局多次强调“队伍建设关键在于带好两支队伍——营销员工队伍和零售客户队伍”。随着网建发展进一步深入,营销员工队伍整体素质对商业企业卷烟运营水平的影响力逐步增强。零售客户队伍整体素质事关商业企业可持续发展后劲,为此,我们对两支队伍的建设做到联动培训、同步推进、协调发展。

      一是着力加强营销队伍自身建设。首先,明确营销队伍建设方向。众所周知,营销实现精准化,意味着营销人员必须为零售客户提供精细化专业服务,能及时掌握行业发展规划和公司营销动态,为客户经营活动做好趋势分析及指导;要熟知行业内外的各项营销政策法规,必须在规范经营的前提下开展营销服务;要对品牌推介、市场调研、综合分析等多种营销知识、技能了然于胸、熟稔于心。既能帮客户分析经营情况,又能为企业决策层提供准确、有效的第一手市场资料和参考建议。这些就是队伍建设要集中努力的方向。其次,围绕这些需要加强的知识和技能,我们每年组织开展1-2次综合性强、时间跨度大、人员集中、全脱产的全体营销人员大练兵活动,并积极采取“请老师进来、送员工出去、员工相互学”等形式开展日常内外部集中培训,有效推动了营销队伍整体素质的提升。

      二是逐步加强零售客户队伍培养。“授人以鱼不如授人以渔”。对于零售客户而言,公司一时的货源倾斜或政策扶持无法带来持续发展,只有耐心细致地逐步培养其经营能力,才能帮助他们真正拥有稳定的客户群体。为此,我们精心组织,在全市范围内积极开展“两步走”零售客户队伍培训。第一步侧重培养基本经营素质,为确保培训步调、效果、目的一致,在各县市区自行开展各类客户培训的基础上,针对全市客户每季度举办2期共千人次集中培训,每期分批次请1000多户参训。客户直接来市公司学习零售经营之道、烟草法律法规等,并实地参观公司订单、物流部门和郴州烟厂卷烟生产车间,让广大客户更加了解烟草行业,掌握卷烟经营的必备知识;第二步侧重培养顶层经营素质,我们开发出GSM(星级客户管理)模式,树立了三星至五星不同层级的高标准客户经营模板,全市每年评定一次星级,不同星级的客户享有相应级别的激励政策,其中每个星级模板所设置的各项测评指标成为不同规模零售客户需要重点努力的提升项目。星级客户管理模式的建立,有助于客户结合自身实际准确定位,锁定合理发展目标有针对性地提高相应顶层经营素质。

      四、因地制宜,开拓创新

      在实际推进过程中,大部分全市基础工作比较顺利地实现预期目标,积累了很多成功经验。但部分县(市)仍然遭遇到一些特别棘手的问题。为了帮助各县(市)有效解决难题,化解市场供需矛盾,市公司与各县(市)一起深入实地调研,根据当地实际和市场需求,集体开动脑筋,以创新思维寻求解决问题的新途径、新举措。各县(市)响应市公司的号召,积极探索适合本地区域特征的营销服务新模式,市县联手,凝心聚力,郴州烟草服务创新力度全面提升,创新资源整合的优势得到充分彰显,全市烟草系统创新的热情开始竞相迸发。

      一是解山区难题,兴建“高山金网”。桂东是典型山区市场,农村网点分布较散,客户服务有效覆盖率低,为彻底消除服务盲点,我们在11个中心乡镇各选择一家零售店铺,设立客户服务点,由公司配备电话、宽带及电脑,免费提供给周边客户使用,还经常在各服务点举办小范围客户座谈、培训会,并成立“烟友沙龙”,定期请消费者前来评吸、座谈,由此打造颇具山区特色的“高山金网”,客户满意度得以大幅提高。该创新项目于2011年被省局鉴定为全国行业先进水平,并荣获省局科技进步三等奖。

      二是应湖区实际,规划“一圈三点”。美丽的东江湖位于资兴腹地,景色迷人,但因湖区面积较大,农村网点散布湖区周边及湖心岛,专门负责湖区的客户经理仅有一位,日常服务根本无法到位,为实现客户服务的高效、有序、全覆盖,我们打破传统以行政区域为划分标准的客服片区分解模式,采取以东江湖为中心,把湖区及周边8个邻近乡镇划分为三块客户服务责任片区,每个片区各安排一名客户经理,同时,为减少路途花费时间,在每个片区设立了客户服务站,实行客户经理驻站办公,由此打造具有湖区特色的“一圈三点”,客户服务效率得到倍增。该创新项目于2012年被省局鉴定为全国行业先进水平,并荣获省局科技进步三等奖。

      三是聚“两烟”资源,探索“一站四化”。烤烟规模雄踞全国第二、全省第一,人口位居全市第一的两烟大县——桂阳,烟叶资源极其丰富,25个烟草站遍布全县,拥有376人的庞大烟叶服务队伍,烟叶工作连续多年荣获国家级、省级先进,但农村卷烟市场长期处于“分布散、渠道乱、形象差、网点多、销量少”的尴尬局面。通过调研,我们发现烟草站是两烟区直接服务农网客户与消费者最直接有效的载体,因此,依托烟草站工作平台,赋予烟草站卷烟营销职能,与营销部门实现垂直一体化管理,烟叶服务队伍逐步实现“两烟”职业化,工作中心设置在烟草站,实现服务平台前沿化,对烟草站营销工作实行季度、年度绩效考核,实现考核制度化,以此丰富、拓展烟草站职能,尝试两烟资源对接,发挥烟草站资源优势,提升营销服务水平。该创新项目于2012年被省局鉴定为全国行业先进水平,并荣获郴州市局科技进步二等奖。

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